Ngành công nghiệp ô tô thế giới tràn ngập những thương vụ mua bán thất bại, nhưng Geely và Volvo là một câu chuyện khác.
Một ngày cuối tháng 2/2018, CEO Volvo - Hakan Samuelsson đang ngồi ở phòng ngủ chính trong một ngôi nhà ba tầng hiện đại ở ngoại ô Stockholm mà hãng đã thuê để chuẩn bị giới thiệu đến giới truyền thông chiếc wagon thế hệ mới của mình - Volvo V60 2019. Một nhóm các nhà báo người Mỹ, Anh, Đức và Scandinavi lần lượt thay phiên thực hiện các câu hỏi đáp ngắn. Đây là cuộc phỏng vấn trong phòng ngủ đầu tiên và cũng có lẽ là cuối cùng của Samuelsson nhưng ông rất thoải mái. "Mọi người có thể nằm xuống đây và thư giãn," Samuelsson vừa nói vừa ra hiệu và cười với các phóng viên.
Bên ngoài, ánh sáng tuyết tháng 2 nhẹ nhàng lướt qua những hàng liễu phản chiếu xuống chiếc V60 màu bạc lấp lánh như đang đắm chìm trong những ánh đèn flash của máy ảnh. V60 mới được thiết kế giống như rất nhiều chiếc Volvo khác là dành cho các gia đình ở ngoại ô tìm kiếm phương tiện di chuyển an toàn, tin cậy. Nhưng bối cảnh đặc biệt của sự kiện ra mắt cho thấy Volvo ngày nay khác xa so với chính họ của một thập kỷ trước, khi hãng bị thua lỗ, giảm doanh số qua từng năm, thiết kế và kỹ thuật sa sút dưới thời Ford. Ngay cả chiếc wagon, hiện thân của Volvo cổ điển cũng đã khoát lên mình một diện mạo mới trong chiếc V60 mượt mà.
Dòng xe V60 sẽ không tồn tại và Samuelsson cũng sẽ không thể ngồi nói chuyện với các nhà báo trong ngôi nhà đó, nếu không có một tỷ phú người Trung Quốc tên Li Shufu. Trong một thời gian dài, Li được biết đến chủ yếu là nhờ hãng xe chuyên sản xuất những chiếc xe nhỏ giá rẻ cơ bản cho người tiêu dùng Trung Quốc. Năm 2010, công ty Zhejiang Geely Holding Group của ông đã ký thỏa thuận mua lại Volvo từ Ford với giá rất hời. Samuelsson trở thành CEO vào năm 2012, và kể từ đó, Volvo bắt đầu tiến hành xây dựng một nhà máy động cơ và hai nhà máy lắp ráp xe ở Trung Quốc, cộng với một cơ sở lắp ráp khác ở Nam Carolina, đồng thời mở rộng các trung tâm nghiên cứu và phát triển ở Thụy Điển và California. Đến cuối năm 2018, hãng xe 92 tuổi đã cho ra mắt 9 mẫu xe, về cơ bản là để làm mới toàn bộ dòng sản phẩm của mình. Trong năm 2017, Volvo có doanh số 571.577 xe và thu về lợi nhuận hoạt động là 1,76 tỷ USD với doanh thu 26,3 tỷ USD. Volvo gần đây đã chọn các ngân hàng toàn cầu như Citigroup, Goldman Sachs, và Morgan Stanley để tư vấn về việc phát hành cổ phiếu công ty với mức định giá lên tới 30 tỷ USD.
Những vụ thu mua thương hiệu không mấy khả quan xuất hiện đầy rẫy đặc biệt là trong ngành công nghiệp ô tô như Daimler và Chrysler, GM và Saab, Ford và Jaguar. Nhưng ông Li đã làm mọi chuyện trở nên khác biệt, ngăn chặn những rủi ro bằng cách cùng lúc loại bỏ định kiến về chủ sở hữu mới "thấp bé" và để lại dấu ấn của mình trên sự lột xác của Volvo. Bằng cách nào đó, Volvo vẫn là thương hiệu chuyên sản xuất những chiếc wagon siêu an toàn nổi tiếng của Thụy Điển, nhưng dưới thời của Li, Volvo cũng trở thành một công ty hàng đầu trong các công nghệ mới nổi, chấp nhận những thách thức mà các công ty có quy mô như nó thường "nhượng lại" cho GM và Toyota.
Đó là một phần trong kế hoạch lớn hơn của Li để xây dựng một công ty ô tô toàn cầu đầu tiên của Trung Quốc. Trong năm 2017, thông qua các doanh nghiệp Geely khác nhau, ông đã tích lũy được 9,7% cổ phần của Daimler AG, cũng như 51% cổ phần Lotus Cars của Anh và 49,9% cổ phần Proton Holdings của Malaysia. Zhejiang Geely cũng đầu tư 3,3 tỷ USD vào Volvo AB, công ty sản xuất xe tải trước đây liên kết với Volvo Cars và mua lại hãng sản xuất ô tô bay Terrafugia. Những cuộc đầu tư mạo hiểm của Li dường như có sự chấp thuận ngầm từ Chính phủ Trung Quốc, mặc dù ông chỉ là một nhà điều hành tư nhân trong khi có rất nhiều công ty nhà nước của Trung Quốc.
Là phần phát triển nhất trong tầm nhìn của Li, Volvo muốn xem hướng đi rõ ràng của ông. Lex Kerssemakers, một trong những giám đốc điều hành hàng đầu của Volvo dưới thời Ford, cho biết: "Không phải họ đến với một túi tiền, thực tế thì ngược lại. Hầu hết sự xoay vòng vốn của Volvo đã được tài trợ bởi dòng tiền của Volvo. Họ để chúng tôi một mình và kiên nhẫn với tư cách là một nhà đầu tư không phải để lấy tiền của chúng tôi mà để tái đầu tư vào danh mục sản phẩm mới. Chúng tôi đã gần như rơi xuống vực vào năm 2010. Và giờ chúng tôi vẫn đang ở đây."
"Cẩn thận có cá sấu" là biển báo màu xanh lá cây và trắng trên một con đường thoáng mát dẫn đến nhà máy lắp ráp ô tô mới nhất ở Mỹ, 40 dặm về phía tây bắc của Charleston. Khu phức hợp, được bao quanh bởi đầm lầy và rừng, là công trình chế tạo ô tô đầu tiên của Volvo tại Mỹ. Cuối năm 2018, hãng đã bắt đầu sản xuất những chiếc S60 bán ở thị trường Mỹ và cuối cùng là xuất khẩu sang Trung Quốc và các thị trường khác. Trong một vài năm, nhà máy dự kiến sẽ được mở rộng để có thể sản xuất được thêm mẫu SUV XC90, giúp tăng công suất sản xuất hàng năm lên 150.000 xe đồng thời tăng gấp đôi số công nhân lên gần 4.000 người.
Giám sát dự án là Katarina Fjording, Phó Chủ tịch Bộ phận Sản xuất và Hậu cần của Volvo ở Mỹ. Là người gốc ở Gothenburg, nơi đặt trụ sở của Volvo, cô là một kỹ sư cơ khí đã gắn bó với công ty trong suốt hơn 20 năm qua. Cô đảm nhận vị trí giám sát việc xây dựng nhà máy lắp ráp và chế tạo động cơ Volvo ở Trung Quốc trước khi chuyển đến Nam Carolina vào năm 2015. Giữa việc thuê công nhân, nói chuyện với các thượng nghị sĩ hay trao đổi với các quan chức địa phương, Fjording nhận ra mọi thứ ở Mỹ phức tạp hơn nhiều so với Trung Quốc, nơi Geely đã tạo ra xe hơi, có một cơ sở hậu cần và nhà cung cấp sẵn trước đó.
Ở Nam Carolina, Fjording chia sẽ: "Chúng tôi phải làm mọi thứ từ đầu và vẫn đang xem xét về việc có nên giữ nhà máy xi măng tạm thời mà Volvo đã xây dựng ở đây hay không". Nó đã sản xuất được 160.000 m3 bê tông để xây dựng nền móng cho trụ sở ở đó trong khi tiết kiệm được một khoản tiền nhiên liệu vận chuyển cho công ty đồng thời cũng giảm thiểu được một lượng khí thải của xe tải vận chuyển.
Trên khắp mọi miền của Thung lũng Silicon, Giám đốc Kỹ thuật số của Volvo, Atif Rafiq, chỉ một năm sau khi thành lập trung tâm không gian sáng tạo cho công ty, ông đã phải cần nhiều không gian hơn cho đội ngũ nhân viên đang phát triển gồm khoảng 90 kỹ sư và lập trình viên. Atif Rafiq vừa chọn được một vị trí trong Sunnyvale, không xa Waymo - công ty kinh doanh xe tự lái của Alphabet Inc.
Từ khi thành lập tại Gothenburg năm 1927, Volvo luôn được xem như một nhà đổi mới, đi tiên phong với một danh sách dài các phát minh, bao gồm cả dây đai an toàn ba điểm vào năm 1959. Bây giờ, Rafiq chỉ việc đẩy Volvo vượt lên trên những đối thủ lớn hơn, xa xỉ hơn với những tiến bộ kỹ thuật, qua đó tạo điều kiện để phát triển xe điện và tự lái. Samuelsson cho biết ít nhất một nửa số sản phẩm của Volvo sẽ được điện hóa vào năm 2025.
Sau khi Rafiq gia nhập Volvo vào năm 2017, một trong những bước đi đầu tiên của anh là thuyết phục hãng mua lại Luxe, một công ty khởi nghiệp có chuỗi cung ứng dịch vụ valet như đỗ xe, đổ xăng và rửa xe vì xe hơi cần dịch vụ này mỗi 20.000 dặm, không có gì quá phức tạp, nhưng hẳn các khách hàng sẽ không thực sự muốn dành nửa giờ để đi và về cho việc này. Nếu có Luxe, khách hàng của hãng chỉ việc nhất điện thoại lên khi cần. Ở một góc độ khác, việc mua Luxe như một thử nghiệm của ông dành cho người chủ mới của mình, Rafiq muốn xem cách họ hăng hái thực hiện theo ý tưởng của anh. Và thỏa thuận này được thực hiện khá nhanh chóng chỉ trong vòng khoảng 3 tháng.
Mặc dù đổi mới toàn diện nhưng Volvo chưa bao giờ phải đối đầu với các đối thủ Châu Âu như BMW hay Daimler, chứ đừng nói đến Toyota và Volkswagen, mỗi hãng bán gần 20 chiếc mới bằng mỗi chiếc do Volvo bán. Henrik Green, Phó Chủ tịch Nghiên cứu và Phát triển của Volvo, cho biết: "Chúng tôi đã từng bị tụt hậu sau những cuộc cạnh tranh "cao cấp" trong 90 năm qua giữa các thương hiệu đại chúng và các thương hiệu hạng sang". Những thách thức của vị thế thị trường này được phân tích trong một nghiên cứu năm 2013 về thỏa thuận giữa Geely và Volvo được xuất bản bởi Trường Quản lý Toàn cầu Thunderbird tại Đại học Bang Arizona. Nghiên cứu chỉ ra rằng "vị thế nhỏ đồng nghĩa Volvo chỉ có thể thực hiện các thay đổi mô hình nhỏ, tăng dần từ năm này sang năm khác, điều này đã cản trở khả năng tăng giá của hãng".
Samuelsson gia nhập Hội đồng Quản trị của Volvo ngay sau khi Geely mua hãng xe Thụy Điển, trước đó ông đã lái những chiếc xe như Audi, BMW hay Saabs thay vì Volvo, vì dưới thời của Ford, ông biết rất ít về Volvo. Samuelsson cho rằng những con số cho thấy giá trị của hãng khi ấy chưa hề được tạo ra.
Ford đã chi 6,5 tỷ USD cho Volvo vào năm 1999, sát nhập vào công ty của mình sau khi thực hiện một loạt các cuộc mua lại thương hiệu xa xỉ bao gồm Jaguar và Aston Martin. Đến 2008, Ford lại phải vật lộn để sống sót qua cuộc "đại suy thoái". Sau đó, CEO mới Alan Mulally, người rời hãng chế tạo máy bay Boeing để trở thành CEO của Ford, đã quyết định vứt bỏ hầu hết các thương hiệu trên, bao gồm cả Volvo.
Những người Thụy Điển đã thành công trong việc chống lại sự hợp nhất của các doanh nghiệp bán buôn - từng "góp phần" vào sự sụp đổ của Saab Automobile AB, một nhà sản xuất ô tô lững lẫy khác của Thụy Điển sau khi GM tuyên bố phá sản. Công nghệ động cơ và khung gầm của Volvo một phần nào đó đã được gộp vào và Ford không quan tâm tới việc sẽ cung cấp hệ truyền động cho bất kỳ ai mua Volvo. Vì vậy, những người mua tiềm năng chỉ thấy ở đây là một công ty không có dòng động cơ và khung gầm riêng.
Đầu năm 2008, Volvo đã đưa ra một lựa chọn kì lạ để giúp cứu công ty. Thay vì tiếp tục chi ngân sách hạn chế do Ford ủy quyền cho một số nền tảng ô tô khác nhau, Green nói: "Chúng tôi lấy số tiền đó và phát triển duy nhất một nền tảng kiến trúc siêu cạnh tranh." Hãng chỉ tập trung vào một động cơ 4 xi-lanh thay vì động cơ 5 hay 6 xi-lanh thường được mong đợi trong thị trường xe hạng sang cỡ lớn mà Volvo muốn đặt chân vào nhất. Kerssemakers nhớ lại: "Các kỹ sư của công ty đều đã nghĩ rằng chúng tôi là lũ người dở hơi". Kết quả là họ đã tạo ra động cơ 4 xi-lanh mới cho công suất hơn 300 mã lực, một kết quả mà Consumer Reports khi ấy gọi là "đáng kinh ngạc".
Nhìn từ Trung Quốc, Li đã rất ấn tượng. Ông cho rằng Volvo đã bị Ford đánh giá thấp và để ý tới hãng xe trước khi nó được rao bán từ lâu. Đối với Li, ông như một nhà thơ nghiệp dư đầy hoài bão còn Volvo là một người phụ nữ xinh đẹp, bí ẩn. Nói với tờ Wall Street Journal, Li chia sẻ đây chính là hình mẫu lí tưởng của một nhà sản xuất ô tô như ông từng mơ ước tạo ra.
Sinh ra và lớn lên trong một gia đình nông dân bình dị ở bờ biển phía đông Trung Quốc và kiếm được khoản tiền đầu tiên với tư cách là một nhiếp ảnh gia, ông mở một công ty phụ tùng tủ lạnh. Sau nhiều năm loay hoay để tìm ra thế mạnh của mình, ông đã biến một nhà máy xe máy thành nhà sản xuất ô tô Geely. Chiếc xe đầu tiên của công ty, Haoqing được xuất xưởng vào năm 1998, theo sau là một loạt những chiếc xe nhỏ có tên kỳ lạ khác như King Kong, Urban Nanny, Beauty Leopard... cho phân khúc giá rẻ trong thị trường đang phát triển nhanh chóng của Trung Quốc. Chúng rẻ và có thiết kế ăn theo các hãng nổi tiếng, một cuộc khảo sát chất lượng của J.D. Power năm 2008 xếp hạng Geely cuối cùng trong số 36 thương hiệu xe của Trung Quốc.
Li đã tìm đến Peter Zhang, cựu CEO của BP PLC, người cũng đã gia nhập Geely sau đó, để tìm cách mua Volvo. Zhang, người đã dành 8 năm ở Hội đồng Quản trị của Volvo trước khi rời đi, cho biết Li thấy mọi thứ hãng xe Thụy Điển có đều là những thứ mà Geely không có. Zhang chia sẻ: "Geely không có lợi thế cạnh tranh về công nghệ, R&D, thiết kế hay vận hành. Khi Li bắt đầu cuộc hành trình của mình, mọi người xung quanh đều chỉ cười trừ và nghĩ điều này thật điên rồ."
Ford ban đầu lờ đi những thiện chí của Li, có lẽ vì Geely chỉ tạo ra được 1/6 doanh thu của Volvo. Nhưng cuối cùng Li cũng thuyết phục được Ford với sự nghiêm túc của mình. Tháng 3/2010, Zhejiang Geely Holding đã mua Volvo với giá 1,8 tỷ USD tiền mặt cùng các khoản nợ của Ford. Con số này chỉ bằng 1/4 số tiền mà Ford đã trả trước kia để mua Volvo. Li đã thuyết phục hai hội đồng thành phố của Trung Quốc đầu tư cùng. Volvo bán được 335.000 xe năm 2009, giảm từ mức cao nhất là 458.000 xe năm 2007. Li tuyên bố sẽ giúp hãng xe Thụy Điển xây dựng lại mà không cần quản lí vi mô. Ông nói: "Volvo vẫn là Volvo, Geely vẫn là Geely".
Lúc ấy, mọi người vẫn còn hoài nghi và nghĩ rằng Geely sẽ tạo ra những chiếc Volvo giá rẻ như một chiếc đồng hồ Rolexes giả. Họ không nghĩ Li, người không nói tiếng Thụy Điển hay tiếng Anh tốt, sẽ hòa hợp được ở Gothenburg. Trong một bài tiểu luận của Harvard Business Review, Eduardo Morcillo, một đối tác của InterChina Consulting, khẳng định: "Geely thiếu kỹ năng quản lý để hợp nhất một công ty lớn như Volvo." Đây có thể trở thành một vấn đề thực sự nếu Li muốn sát nhập Volvo vào Geely.
Samuelsson cho biết ông và Li thường nói chuyện một hoặc hai lần mỗi tháng, đôi khi qua điện thoại, đôi khi qua Skype, thỉnh thoảng gặp trực tiếp chứ không nói chuyện qua người khác. Mối quan hệ đặc biệt này có lẽ là yếu tố quan trọng nhất trong sự hồi sinh của Volvo, nhưng nó thiên về các giao dịch hơn là tình cảm cá nhân. Li cung cấp cho Volvo một khoảng tiền thoải mái và tiếp cận với những người cho vay uy tín của Trung Quốc. Đổi lại Samuelsson mang đến sự xuất sắc về kỹ thuật cho Geely Volvo, đặc biệt là về sự an toàn, sự tin cậy và danh tiếng của thương hiệu từ khi thành lập. Cả hai người đàn ông đều mong muốn nắm lấy công nghệ và làm rung chuyển cả ngành công nghiệp bốn bánh.
Li muốn đẩy mạnh hơn vào thị trường Trung Quốc, nơi Volvo chỉ bán 30.522 xe vào năm 2010. Ở đây quá trình lắp ráp ô tô sẽ rẻ hơn không chỉ vì chi phí lao động thấp hơn mà còn vì mối quan hệ của Geely với các nhà cung cấp địa phương, không có thuế nhập khẩu đồng thời khoảng cách vận chuyển cũng ngắn hơn. Geely đã hỗ trợ tiền một cách hiệu quả cho các nhà máy Volvo ở Trung Quốc và Mỹ. Samuelsson nói: "Chúng tôi sẽ không bao giờ đủ táo bạo để đầu tư vào cả ba nhà máy và vẫn sẽ chỉ ngồi tranh luận về những ưu và nhược điểm, được và mất của việc này."
Giờ thì Volvo đã bán được nhiều xe hơn ở Trung Quốc, lên đến 90.417 chiếc trong năm 2017, con số lớn hơn hẳn ở các thị trường khác. Và doanh số của thương hiệu Geely tại Trung Quốc cũng tăng gấp 3 lần kể từ năm 2010, một phần nhờ vào sự đóng góp công nghệ và sản xuất từ Volvo. Các nhà máy Trung Quốc nằm trong bảng cân đối kế toán của Volvo và hãng cũng đã trả lại phần lớn khoản tiền 2 tỷ USD vay từ Ngân hàng Phát triển Trung Quốc.
Trước khi Samuelsson đến Volvo với tư cách là giám đốc, ông từng tham gia ở một số mảng khác. Kể từ khi trở thành CEO vào năm 2012 ông đã ngay lập tức tập trung làm tăng lợi nhuận bằng cách cắt giảm chi phí. Nhưng chỉ khi so sánh với BMW hay các thương hiệu xa xỉ khác, ông và Volvo đã nhận ra rằng chi phí không phải là vấn đề thực sự.
Samuelsson cho biết: "Sự khác biệt lớn nằm ở phía giá cả. Với những chiếc xe không đủ tốt, không đủ hấp dẫn, có thể sẽ tiết kiệm được 100 USD với chi phí thấp hơn, nhưng lại mất 1.000 USD ngay sau đó về mặt giá bán. Kể từ năm đầu tiên làm CEO, doanh thu của công ty đã tăng 73% trong khi lợi nhuận tăng hơn 6 lần. Các mẫu xe mới, không thấp hơn về mặt chi phí mà còn ngược lại, vì để có nhiều công nghệ mới không hề miễn phí."
XC90, mẫu SUV sang trọng ra đời từ "canh bạc" động cơ 4 xi-lanh, trở thành "chiếc xe khởi đầu kỷ nguyên mới của Volvo". Trong năm 2016, XC90 đã nhận được nhiều giải thưởng danh giá như "Xe SUV của năm" tại Bắc Mỹ do các tạp chí ô tô danh tiếng bình chọn. Nền tảng của XC90 đã trở thành nguồn cảm hứng cho các mẫu xe khác trong khi Volvo phát triển nền tảng thứ hai cho những chiếc xe nhỏ hơn.
Mẫu xe ra mắt tiếp theo là Polestar 1, một chiếc coupe hybrid có giá 155.000 USD và công suất lên đến 600 mã lực, được sản xuất bởi công ty con mới của Volvo, Polestar. Volvo cho biết chiếc Polestar này sẽ là tiền thân của các phiên bản xe điện sắp ra mắt trong vài năm tới. Samuelsson nói: "Để thành công trong việc điện khí hóa, đầu tiên chúng ta cần một chiếc xe thật hấp dẫn và chúng tôi đã học được điều đó từ Tesla". Polestar được cấu trúc để tìm kiếm các nhà đầu tư bên ngoài, dù Volvo sẽ vẫn là người giữ quyền kiểm soát để có thể dễ dàng áp dụng công nghệ phù hợp với mục đích sử dụng của mình.
Trong khi đó, Geely và Volvo đã bắt tay vào dự án phối hợp chặt chẽ nhất từ trước tới nay của mình với việc ra mắt Lynk & Co, một thương hiệu mà Li muốn bán trên toàn thế giới. Ford đã phàn nàn rằng cái tên nghe giống như Lincoln. Chiếc xe đầu tiên của Lynk là một chiếc SUV nhỏ gọn, nó đã thu được 6.000 đơn đặt hàng trực tuyến tại Trung Quốc trong chưa đầy 3 phút vào tháng 11/2017 đồng thời đẩy cổ phiếu của Geely lên mức cao kỷ lục.
Nhà phân tích Robin Zhu từ Bernstein Research tỏ ra nghi ngờ với mức độ sinh lời nhanh chóng của Lynk, một phần cũng vì chiếc xe đầu tiên của Lynk dường như là một phiên bản khác của Volvo XC40 nhưng được bán với giá thấp hơn 20%. Zhu cũng đặt ra các nghi vấn trong báo cáo về các hoạt động kế toán mạnh mẽ của Geely. Ông đã chỉ ra một mạng lưới phức tạp về giao dịch của các bên liên quan, giữa công ty mẹ Zhejiang Geely Holding và Geely Automobile có thể dẫn đến lợi nhuận vượt mức. Báo cáo cũng đặt câu hỏi liệu Li có trợ cấp cho công ty ô tô của mình, đặc biệt là cho các khoản đầu tư gần đây của ông. Người phát ngôn của Geely nói Lynk đã có một khởi đầu hoàn hảo và tất cả các công ty của Li đều hoạt động tốt, vì vậy không cần ông phải phụ cấp cho họ.
Vẫn chưa có dấu hiệu nào cho thấy Chính phủ Trung Quốc sẽ chuyển sang kiềm chế tham vọng của Li, như đã làm với HNA Group và Anbang Insurance Group. Có người nói rằng đối tác mới nhất của Li, Daimler, có thể đầu tư vào Volvo và Volvo có thể sớm tiếp cận với động cơ của Mercedes-Benz. Li đã phát biểu công khai về việc các nhà sản xuất ô tô cần phải tìm kiếm các đối tác trong và ngoài ngành của họ nếu muốn tranh đua với Uber và Google. Cùng lúc đó, ông cũng thận trọng trong chính những bước đi tiếp theo của mình. Như ông đã viết trong một bài thơ của mình: "Ai biết được liệu có bao nhiêu con đường trước mặt?"
Trên khắp mọi miền của Thung lũng Silicon, Giám đốc Kỹ thuật số của Volvo, Atif Rafiq, chỉ một năm sau khi thành lập trung tâm không gian sáng tạo cho công ty, ông đã phải cần nhiều không gian hơn cho đội ngũ nhân viên đang phát triển gồm khoảng 90 kỹ sư và lập trình viên. Atif Rafiq vừa chọn được một vị trí trong Sunnyvale, không xa Waymo - công ty kinh doanh xe tự lái của Alphabet Inc.
Từ khi thành lập tại Gothenburg năm 1927, Volvo luôn được xem như một nhà đổi mới, đi tiên phong với một danh sách dài các phát minh, bao gồm cả dây đai an toàn ba điểm vào năm 1959. Bây giờ, Rafiq chỉ việc đẩy Volvo vượt lên trên những đối thủ lớn hơn, xa xỉ hơn với những tiến bộ kỹ thuật, qua đó tạo điều kiện để phát triển xe điện và tự lái. Samuelsson cho biết ít nhất một nửa số sản phẩm của Volvo sẽ được điện hóa vào năm 2025.
Sau khi Rafiq gia nhập Volvo vào năm 2017, một trong những bước đi đầu tiên của anh là thuyết phục hãng mua lại Luxe, một công ty khởi nghiệp có chuỗi cung ứng dịch vụ valet như đỗ xe, đổ xăng và rửa xe vì xe hơi cần dịch vụ này mỗi 20.000 dặm, không có gì quá phức tạp, nhưng hẳn các khách hàng sẽ không thực sự muốn dành nửa giờ để đi và về cho việc này. Nếu có Luxe, khách hàng của hãng chỉ việc nhất điện thoại lên khi cần. Ở một góc độ khác, việc mua Luxe như một thử nghiệm của ông dành cho người chủ mới của mình, Rafiq muốn xem cách họ hăng hái thực hiện theo ý tưởng của anh. Và thỏa thuận này được thực hiện khá nhanh chóng chỉ trong vòng khoảng 3 tháng.
Mặc dù đổi mới toàn diện nhưng Volvo chưa bao giờ phải đối đầu với các đối thủ Châu Âu như BMW hay Daimler, chứ đừng nói đến Toyota và Volkswagen, mỗi hãng bán gần 20 chiếc mới bằng mỗi chiếc do Volvo bán. Henrik Green, Phó Chủ tịch Nghiên cứu và Phát triển của Volvo, cho biết: "Chúng tôi đã từng bị tụt hậu sau những cuộc cạnh tranh "cao cấp" trong 90 năm qua giữa các thương hiệu đại chúng và các thương hiệu hạng sang". Những thách thức của vị thế thị trường này được phân tích trong một nghiên cứu năm 2013 về thỏa thuận giữa Geely và Volvo được xuất bản bởi Trường Quản lý Toàn cầu Thunderbird tại Đại học Bang Arizona. Nghiên cứu chỉ ra rằng "vị thế nhỏ đồng nghĩa Volvo chỉ có thể thực hiện các thay đổi mô hình nhỏ, tăng dần từ năm này sang năm khác, điều này đã cản trở khả năng tăng giá của hãng".
Samuelsson gia nhập Hội đồng Quản trị của Volvo ngay sau khi Geely mua hãng xe Thụy Điển, trước đó ông đã lái những chiếc xe như Audi, BMW hay Saabs thay vì Volvo, vì dưới thời của Ford, ông biết rất ít về Volvo. Samuelsson cho rằng những con số cho thấy giá trị của hãng khi ấy chưa hề được tạo ra.
Ford đã chi 6,5 tỷ USD cho Volvo vào năm 1999, sát nhập vào công ty của mình sau khi thực hiện một loạt các cuộc mua lại thương hiệu xa xỉ bao gồm Jaguar và Aston Martin. Đến 2008, Ford lại phải vật lộn để sống sót qua cuộc "đại suy thoái". Sau đó, CEO mới Alan Mulally, người rời hãng chế tạo máy bay Boeing để trở thành CEO của Ford, đã quyết định vứt bỏ hầu hết các thương hiệu trên, bao gồm cả Volvo.
Những người Thụy Điển đã thành công trong việc chống lại sự hợp nhất của các doanh nghiệp bán buôn - từng "góp phần" vào sự sụp đổ của Saab Automobile AB, một nhà sản xuất ô tô lững lẫy khác của Thụy Điển sau khi GM tuyên bố phá sản. Công nghệ động cơ và khung gầm của Volvo một phần nào đó đã được gộp vào và Ford không quan tâm tới việc sẽ cung cấp hệ truyền động cho bất kỳ ai mua Volvo. Vì vậy, những người mua tiềm năng chỉ thấy ở đây là một công ty không có dòng động cơ và khung gầm riêng.
Đầu năm 2008, Volvo đã đưa ra một lựa chọn kì lạ để giúp cứu công ty. Thay vì tiếp tục chi ngân sách hạn chế do Ford ủy quyền cho một số nền tảng ô tô khác nhau, Green nói: "Chúng tôi lấy số tiền đó và phát triển duy nhất một nền tảng kiến trúc siêu cạnh tranh." Hãng chỉ tập trung vào một động cơ 4 xi-lanh thay vì động cơ 5 hay 6 xi-lanh thường được mong đợi trong thị trường xe hạng sang cỡ lớn mà Volvo muốn đặt chân vào nhất. Kerssemakers nhớ lại: "Các kỹ sư của công ty đều đã nghĩ rằng chúng tôi là lũ người dở hơi". Kết quả là họ đã tạo ra động cơ 4 xi-lanh mới cho công suất hơn 300 mã lực, một kết quả mà Consumer Reports khi ấy gọi là "đáng kinh ngạc".
Nhìn từ Trung Quốc, Li đã rất ấn tượng. Ông cho rằng Volvo đã bị Ford đánh giá thấp và để ý tới hãng xe trước khi nó được rao bán từ lâu. Đối với Li, ông như một nhà thơ nghiệp dư đầy hoài bão còn Volvo là một người phụ nữ xinh đẹp, bí ẩn. Nói với tờ Wall Street Journal, Li chia sẻ đây chính là hình mẫu lí tưởng của một nhà sản xuất ô tô như ông từng mơ ước tạo ra.
Sinh ra và lớn lên trong một gia đình nông dân bình dị ở bờ biển phía đông Trung Quốc và kiếm được khoản tiền đầu tiên với tư cách là một nhiếp ảnh gia, ông mở một công ty phụ tùng tủ lạnh. Sau nhiều năm loay hoay để tìm ra thế mạnh của mình, ông đã biến một nhà máy xe máy thành nhà sản xuất ô tô Geely. Chiếc xe đầu tiên của công ty, Haoqing được xuất xưởng vào năm 1998, theo sau là một loạt những chiếc xe nhỏ có tên kỳ lạ khác như King Kong, Urban Nanny, Beauty Leopard... cho phân khúc giá rẻ trong thị trường đang phát triển nhanh chóng của Trung Quốc. Chúng rẻ và có thiết kế ăn theo các hãng nổi tiếng, một cuộc khảo sát chất lượng của J.D. Power năm 2008 xếp hạng Geely cuối cùng trong số 36 thương hiệu xe của Trung Quốc.
Li đã tìm đến Peter Zhang, cựu CEO của BP PLC, người cũng đã gia nhập Geely sau đó, để tìm cách mua Volvo. Zhang, người đã dành 8 năm ở Hội đồng Quản trị của Volvo trước khi rời đi, cho biết Li thấy mọi thứ hãng xe Thụy Điển có đều là những thứ mà Geely không có. Zhang chia sẻ: "Geely không có lợi thế cạnh tranh về công nghệ, R&D, thiết kế hay vận hành. Khi Li bắt đầu cuộc hành trình của mình, mọi người xung quanh đều chỉ cười trừ và nghĩ điều này thật điên rồ."
Ford ban đầu lờ đi những thiện chí của Li, có lẽ vì Geely chỉ tạo ra được 1/6 doanh thu của Volvo. Nhưng cuối cùng Li cũng thuyết phục được Ford với sự nghiêm túc của mình. Tháng 3/2010, Zhejiang Geely Holding đã mua Volvo với giá 1,8 tỷ USD tiền mặt cùng các khoản nợ của Ford. Con số này chỉ bằng 1/4 số tiền mà Ford đã trả trước kia để mua Volvo. Li đã thuyết phục hai hội đồng thành phố của Trung Quốc đầu tư cùng. Volvo bán được 335.000 xe năm 2009, giảm từ mức cao nhất là 458.000 xe năm 2007. Li tuyên bố sẽ giúp hãng xe Thụy Điển xây dựng lại mà không cần quản lí vi mô. Ông nói: "Volvo vẫn là Volvo, Geely vẫn là Geely".
Lúc ấy, mọi người vẫn còn hoài nghi và nghĩ rằng Geely sẽ tạo ra những chiếc Volvo giá rẻ như một chiếc đồng hồ Rolexes giả. Họ không nghĩ Li, người không nói tiếng Thụy Điển hay tiếng Anh tốt, sẽ hòa hợp được ở Gothenburg. Trong một bài tiểu luận của Harvard Business Review, Eduardo Morcillo, một đối tác của InterChina Consulting, khẳng định: "Geely thiếu kỹ năng quản lý để hợp nhất một công ty lớn như Volvo." Đây có thể trở thành một vấn đề thực sự nếu Li muốn sát nhập Volvo vào Geely.
Samuelsson cho biết ông và Li thường nói chuyện một hoặc hai lần mỗi tháng, đôi khi qua điện thoại, đôi khi qua Skype, thỉnh thoảng gặp trực tiếp chứ không nói chuyện qua người khác. Mối quan hệ đặc biệt này có lẽ là yếu tố quan trọng nhất trong sự hồi sinh của Volvo, nhưng nó thiên về các giao dịch hơn là tình cảm cá nhân. Li cung cấp cho Volvo một khoảng tiền thoải mái và tiếp cận với những người cho vay uy tín của Trung Quốc. Đổi lại Samuelsson mang đến sự xuất sắc về kỹ thuật cho Geely Volvo, đặc biệt là về sự an toàn, sự tin cậy và danh tiếng của thương hiệu từ khi thành lập. Cả hai người đàn ông đều mong muốn nắm lấy công nghệ và làm rung chuyển cả ngành công nghiệp bốn bánh.
Li muốn đẩy mạnh hơn vào thị trường Trung Quốc, nơi Volvo chỉ bán 30.522 xe vào năm 2010. Ở đây quá trình lắp ráp ô tô sẽ rẻ hơn không chỉ vì chi phí lao động thấp hơn mà còn vì mối quan hệ của Geely với các nhà cung cấp địa phương, không có thuế nhập khẩu đồng thời khoảng cách vận chuyển cũng ngắn hơn. Geely đã hỗ trợ tiền một cách hiệu quả cho các nhà máy Volvo ở Trung Quốc và Mỹ. Samuelsson nói: "Chúng tôi sẽ không bao giờ đủ táo bạo để đầu tư vào cả ba nhà máy và vẫn sẽ chỉ ngồi tranh luận về những ưu và nhược điểm, được và mất của việc này."
Giờ thì Volvo đã bán được nhiều xe hơn ở Trung Quốc, lên đến 90.417 chiếc trong năm 2017, con số lớn hơn hẳn ở các thị trường khác. Và doanh số của thương hiệu Geely tại Trung Quốc cũng tăng gấp 3 lần kể từ năm 2010, một phần nhờ vào sự đóng góp công nghệ và sản xuất từ Volvo. Các nhà máy Trung Quốc nằm trong bảng cân đối kế toán của Volvo và hãng cũng đã trả lại phần lớn khoản tiền 2 tỷ USD vay từ Ngân hàng Phát triển Trung Quốc.
Trước khi Samuelsson đến Volvo với tư cách là giám đốc, ông từng tham gia ở một số mảng khác. Kể từ khi trở thành CEO vào năm 2012 ông đã ngay lập tức tập trung làm tăng lợi nhuận bằng cách cắt giảm chi phí. Nhưng chỉ khi so sánh với BMW hay các thương hiệu xa xỉ khác, ông và Volvo đã nhận ra rằng chi phí không phải là vấn đề thực sự.
Samuelsson cho biết: "Sự khác biệt lớn nằm ở phía giá cả. Với những chiếc xe không đủ tốt, không đủ hấp dẫn, có thể sẽ tiết kiệm được 100 USD với chi phí thấp hơn, nhưng lại mất 1.000 USD ngay sau đó về mặt giá bán. Kể từ năm đầu tiên làm CEO, doanh thu của công ty đã tăng 73% trong khi lợi nhuận tăng hơn 6 lần. Các mẫu xe mới, không thấp hơn về mặt chi phí mà còn ngược lại, vì để có nhiều công nghệ mới không hề miễn phí."
XC90, mẫu SUV sang trọng ra đời từ "canh bạc" động cơ 4 xi-lanh, trở thành "chiếc xe khởi đầu kỷ nguyên mới của Volvo". Trong năm 2016, XC90 đã nhận được nhiều giải thưởng danh giá như "Xe SUV của năm" tại Bắc Mỹ do các tạp chí ô tô danh tiếng bình chọn. Nền tảng của XC90 đã trở thành nguồn cảm hứng cho các mẫu xe khác trong khi Volvo phát triển nền tảng thứ hai cho những chiếc xe nhỏ hơn.
Mẫu xe ra mắt tiếp theo là Polestar 1, một chiếc coupe hybrid có giá 155.000 USD và công suất lên đến 600 mã lực, được sản xuất bởi công ty con mới của Volvo, Polestar. Volvo cho biết chiếc Polestar này sẽ là tiền thân của các phiên bản xe điện sắp ra mắt trong vài năm tới. Samuelsson nói: "Để thành công trong việc điện khí hóa, đầu tiên chúng ta cần một chiếc xe thật hấp dẫn và chúng tôi đã học được điều đó từ Tesla". Polestar được cấu trúc để tìm kiếm các nhà đầu tư bên ngoài, dù Volvo sẽ vẫn là người giữ quyền kiểm soát để có thể dễ dàng áp dụng công nghệ phù hợp với mục đích sử dụng của mình.
Trong khi đó, Geely và Volvo đã bắt tay vào dự án phối hợp chặt chẽ nhất từ trước tới nay của mình với việc ra mắt Lynk & Co, một thương hiệu mà Li muốn bán trên toàn thế giới. Ford đã phàn nàn rằng cái tên nghe giống như Lincoln. Chiếc xe đầu tiên của Lynk là một chiếc SUV nhỏ gọn, nó đã thu được 6.000 đơn đặt hàng trực tuyến tại Trung Quốc trong chưa đầy 3 phút vào tháng 11/2017 đồng thời đẩy cổ phiếu của Geely lên mức cao kỷ lục.
Nhà phân tích Robin Zhu từ Bernstein Research tỏ ra nghi ngờ với mức độ sinh lời nhanh chóng của Lynk, một phần cũng vì chiếc xe đầu tiên của Lynk dường như là một phiên bản khác của Volvo XC40 nhưng được bán với giá thấp hơn 20%. Zhu cũng đặt ra các nghi vấn trong báo cáo về các hoạt động kế toán mạnh mẽ của Geely. Ông đã chỉ ra một mạng lưới phức tạp về giao dịch của các bên liên quan, giữa công ty mẹ Zhejiang Geely Holding và Geely Automobile có thể dẫn đến lợi nhuận vượt mức. Báo cáo cũng đặt câu hỏi liệu Li có trợ cấp cho công ty ô tô của mình, đặc biệt là cho các khoản đầu tư gần đây của ông. Người phát ngôn của Geely nói Lynk đã có một khởi đầu hoàn hảo và tất cả các công ty của Li đều hoạt động tốt, vì vậy không cần ông phải phụ cấp cho họ.
Vẫn chưa có dấu hiệu nào cho thấy Chính phủ Trung Quốc sẽ chuyển sang kiềm chế tham vọng của Li, như đã làm với HNA Group và Anbang Insurance Group. Có người nói rằng đối tác mới nhất của Li, Daimler, có thể đầu tư vào Volvo và Volvo có thể sớm tiếp cận với động cơ của Mercedes-Benz. Li đã phát biểu công khai về việc các nhà sản xuất ô tô cần phải tìm kiếm các đối tác trong và ngoài ngành của họ nếu muốn tranh đua với Uber và Google. Cùng lúc đó, ông cũng thận trọng trong chính những bước đi tiếp theo của mình. Như ông đã viết trong một bài thơ của mình: "Ai biết được liệu có bao nhiêu con đường trước mặt?"
: